Publicatie: interview Chris Kuijpers

Half december 2017 sprak het Bureau ICT-Toetsing met Chris Kuijpers, directeur-generaal Bestuur en Wonen van het ministerie van Binnenlandse Zaken over zijn ervaringen als opdrachtgever van een groot ICT-programma. In dit geval het programma Digitaal Stelsel Omgevingswet (DSO) waar hij in vorige functies op het ministerie van Infrastructuur en Milieu (nu Infrastructuur en Waterstaat) nauw bij betrokken is geweest. Bij Binnenlandse Zaken heeft hij kortstondig de overkomst van het programma begeleid. De portefeuille is inmiddels overgegaan naar de nieuwe Programma DG Omgevingswet. Het werd een openhartig gesprek over sturen op inhoud en de rol van het Bureau ICT-Toetsing.

Je kunt er de hele dag bovenop zitten en dan nog kan het misgaan, als je niet kunt sturen op het uiteindelijke product.

Ton Elias is in zijn parlementair onderzoek kritisch geweest over de rol van de opdrachtgever: hij staat te veel op afstand, heeft te weinig tijd en negeert slecht nieuws. Hoe ervaar jij het om opdrachtgever te zijn? Wat vind je ingewikkeld?

Digitaal Stelsel Omgevingswet (DSO) is het eerste programma van deze omvang dat ik vanaf de voorfase intensief heb meegemaakt. Daarvoor heb ik wel ervaring opgedaan met bijvoorbeeld het Asbestvolgsysteem of het Omgevingsloket van de Wet algemene bepalingen omgevingsrecht (Wabo), maar dat was allemaal veel kleiner dan DSO. Bij de Basisregistratie Personen ben ik ingestapt toen net het besluit was genomen om te ontmantelen naar aanleiding van het advies Bureau ICT-Toetsing: dat is anders. Ik merk dat je als opdrachtgever veel tijd kwijt bent aan de sturing.

Wat is veel tijd in jouw ogen?

Ik was wekelijks een paar uur met DSO bezig. Ik ben nadrukkelijk niet alleen bezig met opdrachtgeverschap van ICT-projecten. Ik doe 101 dingen per dag. Zorgen dat alle schoteltjes blijven draaien, dat is nou eenmaal een beetje onze rol. Ik heb flink wat gedraaid bij DSO. Als opdrachtgever wil je ook weten wat de materie is waar je de opdracht aan geeft. Wat is het eigenlijk? Wat is het resultaat? Een wet maken of een tour door het land met de minister, is bekend terrein. Dan weet je; dat gaan we organiseren, we moeten die en die erbij betrekken, hier moeten we afspraken over maken, daar kunnen we een brief over schrijven aan de Tweede Kamer en dan hebben we beleid gemaakt. Dat is het primaire proces.

Bij DSO zeggen we eigenlijk: we hebben een wet en die moet digitaal ondersteund worden. Ik heb van het begin af aan gezegd dat het nieuwe stelsel in eerste instantie niet meer hoeft te kunnen dan het Omgevingsloket nu kan. Maar vervolgens kom je in een ingewikkeld proces van kaders stellen, aanbesteden, plannen maken, ontwerpen, enzovoort. En in een interbestuurlijke context met allerlei partijen die wat willen en wat vinden, bediend moeten worden. Zo’n interbestuurlijke aanpak vergt een nog strakkere aansturing van wat we wel en wat we niet gaan doen. Je ziet dat het gedurende het proces steeds ingewikkelder wordt. Er wordt veel papier geproduceerd en de simpele opdracht ‘bouw iets wat hetzelfde kan als het Omgevingsloket’, drijft – als je niet oppast – van je weg. En dat terwijl het hele opdrachtgevend beraad weet hoe gemakkelijk ICT-projecten uit de hand lopen en we tegen elkaar zeggen dat het ons niet gaat overkomen.

Hoe kan dat?

Omdat er ook nog een andere kant is, die van de opdrachtnemer. Maar die opdrachtnemer heeft vaak geen idee in welke omgeving de opdrachtgever zit, wat die daar moet kunnen en niet moet kunnen en welke opties die voorgelegd moet krijgen. Mijn stelling is dat de afstand tussen diegene die een ICT-project bouwt en diegene die er opdracht aan geeft veel te groot is. In denkwerelden, in communicatie uitingen, in begrippen, echt in alles. Bij de Basisregistratie Personen moeten we bestanden publiceren, broncodes, transitiebestanden, en dergelijke. Sommige van die broncodes kunnen echter om veiligheids- of privacy redenen niet worden vrijgegeven. En dan hebben we weer een artikel in NRC Handesblad dat we informatie achterhouden. Iets wat helemaal niet de bedoeling is want we hebben altijd gezegd dat we alles vrijgeven zodat het kan worden hergebruikt. Maar het is nu wel weer het beeld.

De mensen die het moeten bouwen begrijpen niet in wat voor politieke werkelijkheid een directeur-generaal of een bewindspersoon zit. Die afstand die moeten we echt zien te overbruggen. En dat is meer dan dat ik iets meer begrijp van ICT of een ICT-er meer begrijpt van beleid. Dat zit ook echt in de opleiding van mensen.

Dat klinkt alsof je het gevoel hebt dat je voortdurend met je rug tegen de muur staat?

In mijn rol zit ik op afstand, maar dieper in de projectorganisatie is het niet veel beter, ben ik bang. Daarbij heb je mensen nodig die snel het ICT-jargon in beleidsconsequenties kunnen vertalen. Het BIT wees er in zijn advies bijvoorbeeld op dat de eis dat het stelsel “tijdreizen” ondersteunt het stelsel een stuk complexer maakt. Dit hebben we met elkaar beslist, maar de uitwerking daarvan kan echt verschillen, ook in kosten.

Chris Kuijpers

Chris Kuijpers

Heb je eerder signalen gehad dat je dacht: moet ik hier gaan ingrijpen?

Ja, maar dat zat heel erg in de beslisinformatie. Ik kreeg elke keer procesvoorstellen maar ik zag geen producten. Dat speelde al een tijdje, we hebben toen de hele aanpak omgegooid en onder meer de beweging naar ‘agile’ werken gemaakt. Daar hebben we wel op ingegrepen. Daarbij zit je vervolgens elke keer in de klem van het geld, want achter elke aanpassing of vraag die je stelt zit een rekening. Dan ligt het productieproces stil, want ze moeten gaan nadenken over een alternatief. Dat kost ook weer geld, dus dat moet je afwegen voordat je een pas op de plaats maakt.

Waarom is er überhaupt een programma ingericht van 150 miljoen euro, dat is zo veel?

Het is zeker veel geld, maar we hebben het zes keer uit laten rekenen en dit was waar we op uit kwamen. Die 150 miljoen is overigens niet alleen ICT, maar is de hele investering in het stelsel. Daar zit ook geld in voor implementatieprogramma’s, cursussen, enzovoort. Maar het blijft veel geld. Er is ook een andere kant: bij grote infrastructuurtrajecten zien we dat je projecten ook kapot kunt rekenen, dat je projecten in de problemen kunt brengen door te goedkoop aan te besteden. Dingen kosten nu eenmaal wat ze kosten.

Naar aanleiding van het BIT-advies wordt DSO nu bijgestuurd. Hoe gaat dat gebeuren?

In het geval van DSO is een taskforce gevraagd om met voorstellen te komen om het programma bij te sturen. Maar dat kost tijd en ondertussen kun je niet even pas op de plaats maken. Je kunt de projecten niet tijdelijk uitzetten of zo. En daardoor zit je elke keer weer in de klem van het geld.

Welke lessen uit DSO kun je meegeven aan collega’s?

Ik zou veel meer in opleveringen willen knippen. Bij wijze van spreken in DSO-termen: ik wil eerst een vergunning kunnen aanvragen voor de eerste - zeg - 6 wetten. Dus organiseer tastbare producten op korte termijn, zodat je op basis daarvan weer kunt beslissen over het vervolg.

Ten 2e zou ik de afstand tussen de opdrachtgever en degene die het product maakt veel kleiner maken. Ik moet eigenlijk met die ontwerper en met zijn team dat het product bouwt aan tafel kunnen zitten. Daar mag best een manager of een chief information officier bij zitten, maar ik wil degene die het werk doet, die er verstand van heeft, kunnen bevragen, zodat ik het ook weer kan uitleggen aan de bewindspersoon of aan de Kamer.

En als 3e: ik zou de aansturing vereenvoudigen. Dat heeft ook met het tweede punt te maken. Ik denk dat het bij DSO te ingewikkeld werd. Teveel delegeren op delegeren. Je moet eigenaarschap organiseren bij de mensen die in jouw organisatie zitten. Die mogen zich dan laten bijstaan door externen, maar zij blijven verantwoordelijk.

Tenslotte: hoe heb je de rol van het BIT ervaren?

Heel nuttig. Ik vond de aanpak, met een aantal gesprekken, plezierig; eerst een conceptadvies bespreken, daarna echt de tijd nemen om het goed uit te leggen. Ik begrijp het nu ook. Wat ik nog mis is de follow-up: hoe gaan we het programma nu bijsturen. Zo’n BIT advies is fijn, maar wat ik nodig heb is advies bij de follow up. Want jullie vliegen in en weer uit en ik zit met een hoop nieuw werk. En wie helpt me daar dan bij? Ik heb ook behoefte aan een club die dan zegt: als dit is wat jullie willen dan zou je het zo moeten aanpakken.

Bij grote infrastructuurtrajecten zien we dat je projecten ook kapot kunt rekenen, dat je projecten in de problemen kunt brengen door te goedkoop aan te besteden. Dingen kosten nu eenmaal wat ze kosten.